Chemical Structure Of Fructooligosaccharides

Chemical Structure Of Fructooligosaccharides Introduction Modern people are increasingly interested in their personal health, and expect the foods they eat to be tasty and attractive also healthy and safe. As interest in the link between diet and health gathers pace, many people seek ways to feel well and stay healthy by eating nutritionally foods. Non-digestible carbohydrates such as oligosaccharides, dietary fibers, and resistant starch have various physiologic functions and the promotive effects of many non-digestible carbohydrates on well being, better health and reduction of the risk of diseases have been well examined. Among non-digestible carbohydrates, the functional oligosaccharides present important physicochemical and physiological properties beneficial to the health of consumers, and for this reason, their use as food ingredients has increased rapidly. The functional oligosaccharides are intermediate in nature between simple sugars and polysaccharides and are claimed to behave as dietary fibres and prebiotics. These compounds as non-absorbable food ingredients are microbial food supplements and may benefit the host by selectively stimulating salutary bacteria in the large intestine. The best known functional oligosaccharides include fructooligosaccharide, glucooligosaccharides (GOS), isomalto-oligosaccharides, soybean oligosaccharides, xylo-oligosaccharides and maltitol. Fructooligosaccharides (FOS) are non-digestible carbohydrates that represent one of the major classes of bifidogenic oligosaccharides. They are compounds of a vegetable origin and are found in varying concentrations in many foods such as asparagus, onions, artichokes, garlic, wheat, bananas, tomatoes and honey. Their chemical structure consists of a chain of fructose units with a terminal glucose unit linked by ÃŽÂ ²-(2â‚ ¬Ã‚ ¢1) glycosidic bonds, that means they cannot be hydrolysed by human digestive enzymes which are specific for ÃŽÂ ²-glycosidic bonds. The length of the chain ranges from 2- 60. There are three categories of FOS, each of which is structurally distinct: inulin, has a polymerization degree of 2 about 60 monomers of fructose, with an average of 12 units; oligofructose is produced by the enzymatic hydrolysis of inulin and is defined as a fraction of oligosaccharides with degree of polymerization lower than 20, although commercial products tend to have a mean value of 9; these FOS are produced by the enzymatic hydrolysis of inulin and consists of fructosyl chains of different lengths, with glucose and fructose terminals. Finally, scFOS (short chain fructooligosaccharides) are specifically defined as mixed chains of fructosyl with a glucose terminal unit; they have a maximum of 5 units and are derived from sugar through natural fermentation processes, producing 1-kestose (GF2), nystose (GF3) and 1-fructosylnystose (GF4) in which the fructosyl units (F) are linked at the ÃŽÂ ²-(2â‚ ¬Ã‚ ¢1) position of sucrose (Figure 1). FOS are water-soluble and their sweetness is 0.3-0.6 times that of sucrose, depending on the chemical structure and the degree of polymerization of the oligosaccharide. FOS are highly hygroscopic and their water holding capacity is greater than that of sucros. The viscosity of a FOS solution is higher than that of sucrose at the same concentration because the greater molecular weight of FOS. The enhanced viscosity of the gastrointestinal content may delay the rate of gastric emptying and the digestion and absorption of nutrients. Their thermal stability also is greater than of sucrose. FOS are highly stable in the normal range of food pH (4.0-7.0). FOS can substitute sucrose as regards many of its properties, including solubility, freezing and fusion point and crystalline properties. It has been estimated that the caloric value of FOS ranges from 1.5 to 2.0 kcal/g, which represents 40-50% of that of digestible carbohydrates such as sucrose. Fructooligosaccharides have interesting properties: à ¢Ã¢â€š ¬Ã‚ ¢ Low sweetness intensity: this property makes them useful for various kinds of foods where the use of sucrose is restricted due to its high sweetness. à ¢Ã¢â€š ¬Ã‚ ¢ Calorie free; i.e., the human body lacks the necessary enzymes to hydrolyze the beta bonds, so that they are not hydrolyzed by the digestive enzymes. Thus, since these substances can not be used as an energy source in the body, they are safe for diabetics and people on slimming diets. à ¢Ã¢â€š ¬Ã‚ ¢ Non-cariogenic, since they are not used by Streptococcus mutans to form the acids and insoluble ÃŽÂ ²-glucans that are the main causes of dental caries. à ¢Ã¢â€š ¬Ã‚ ¢ They behave as soluble food fibre from a physiological point of view. They are non-digestible carbohydrates of a vegetable origin that reach to the large intestine, where they can be fermented by the colonic flora to promote the growth of bifidobacteria and prevent the growth of potentially pathogenic microorganisms. The bacterial degradation of FOS occurs in two stages: in the first stage, the monomers are hydrolyzed by bacterial beta-oxidases. In the second, the monomers released ferment anaerobically to produce volatile fat acids (SCFA) such as acetate, propionate and butyrate, and gases (H2, CO2, CH4). These properties, together with their other beneficial physiological effects (low carcinogenicity, prebiotic effect, improved mineral absorption, and decreased serum cholesterol, phospholipid and triacylglycerol levels) defend the addition of FOS to foods as infant formulas which, in any case, have only very low quantities of these nutrients. Experimental 1 Impact of a jelly containing short-chain fructo-oligosaccharides and Sideritis euboea extract on human faecal microbiota. (Mitsou et al., 2009) 1. Materials Methods 1.1 Subjects Sixty-four healthy adult volunteers (26 men and 38 women) aged 22-51 years (mean age: 33 years) enrolled. Elimination criteria were a history of gastrointestinal disease and chronic diseases (i.e., diabetes, hyperlipidemia, autoimmune disorders, cardiovascular diseases), a history of extreme dietary behaviors, epileptic seizures, consumption of antibiotics and other medication 2 months prior and during the investigation period. Smoking patterns were recorded prior to the study. 1.2 Feeding regime Placebo food was a commercial dessert (jelly, lemon flavored) in powder form containing 86 g sugar, 10 g gelatin, 2.20 g citric acid, 1 g sodium citrate, 0.5 g flavors and 0.3 g colors per 100 g of product. Experimental functional food (jelly) provided additionally 15 g sc-FOS and 0.9 g S. euboea extract per 100 g of product (respectively, 5 g and 0.3 g per jelly portion daily). Powder from aqueous extract of S. euboea was produced using a spray drier. The sc-FOS tested was Actilight ® 950P, a mixture of FOS comprising 37% 1-kestose (GF2), 53% nystose (GF3) and 10% 1F-ÃŽÂ ²-fructofuranosyl nystose (GF4) (Bà ©ghin Meiji Industries, Neuilly sur Seine, France). Jotis S.A. Food Industry provided both the placebo and experimental food product. The experimental and placebo food were supplied in a powder form (100-g packages) and volunteers were asked to prepare 3 portions of jelly per 100-g package according to manufacturers instructions. Subjects were free to eat one portion of the jelly at any time of day. 1.3 Experimental design Subjects were instructed to preserve their usual diet and fluid intake during the study with the exception of additional prebiotics and probiotic supplements. Volunteers were assessed for restriction of probiotic and prebiotic consumption during a period of two weeksprior to the intervention. One pre-treatment faecal sample was taken before treatment period begun (day 0). During the intervention, subjects were randomly assigned to two groups according to feeding regime (placebo group, sc-FOS+extract group) and consumed, respectively, one portion of placebo or experimental jelly daily for 30 d. Neither the subjects nor the researchers were informed about the type of jelly ingested (doubleblinded). Faecal samples were obtained after 2 weeks (day 15) and 4 weeks (day 30) of the treatment period. Stool sampling took place also at the end of the follow-up period, 2 weeks after the dietary intervention (day 45). 1.4 Gastrointestinal symptoms Gastrointestinal side effects were evaluated during the treatment period (day 1-15 and day 16-30) using a daily questionnaire in which symptoms (i.e. abdominal pain, bloating, flatulence) were marked from 0 (no symptoms) to 3 (severe symptoms). The 15-d symptom score (sum of symptom intensity during a 15-d period) was graded as 0 = no symptoms, 1-15 = mild symptoms, 16-30 = moderate symptoms and 31-45 = severe symptoms with possible range for each 15-d symptom score estimated at 0-45 and for total symptom score at 0-135. 1.5 Sample collection Faecal specimens were collected rapidly into sterile plastic containers and transferred under anaerobic conditions (GΆ¢ÃƒÅ½Ã‚ bag anaer, 45534 Biomà ©rieux ® SA, Marcy-lEtoile, France), to a laboratory for microbiological analysis. 1.6 Bacterial enumeration Approximately 1 g of the specimenwasweighed and diluted in 9-ml pre-reduced peptone physiological saline (PPS), containing 0.1% bacteriological peptone (OXOID Basingstoke, Hamshire, England) and 0.85%NaCl. After homogenization, serial 10-fold dilutions of the homogenateswere performed in PPS under anaerobic environment (BACTRONà ¢Ã¢â‚¬Å¾Ã‚ ¢ 1.5 Anaerobic Environmental Chamber, SHELLAB, Cornelius, Oregon). Columbia blood agar was used for the enumeration of the total mesophilic aerobic and anaerobic microflora (incubation under aerobic and anaerobic conditions at 37  °C for 48 h). Enumeration of total coliforms and E. coli was performed on Chromocult ® Coliform agar (Merck KGaA, Darmstadt, Germany) and bacterial counts of enterococci were performed on Slanetz and Bartley medium (LabM Limited, Lancashire, UK) after aerobic incubation at 37  °C for 24 and 48 h, respectively. Rogosa agar (Merck KGaA) and Wilkins-Chalgren anaerobe agar (OXOID), supplemented with 5% (v/v) defibrina ted horse blood and G-N anaerobe selective supplement (OXOID),were used for the enumeration of Lactobacillus spp. and Bacteroides spp. respectively, after anaerobic incubation at 37 °C for 48 h. Clostridium perfringens was enumerated on Perfringens agar (LabM Limited) supplemented with D-cycloserine (400 mg/L) (LabM Limited) after 24-h anaerobic incubation at 37 °C. Finally, Beerens agar was used for the enumeration of Bifidobacterium spp. (anaerobic incubation at 37 °C for 72 h). Bacteria were characterized on the basis of colony appearance, Grams stain, catalase reaction and cell morphology. Since Rogosa and Beerens agars are likely to support growth of non-Lactobacillus and non-Bifidobacterium species respectively one representative isolate from each colony phenotype in these media was further identified to the genus level by molecular methods as described previously. Colony counts were obtained and expressed as a log10 of the colony forming units (CFUs)/g fresh faeces. 1.7 Statistics Bacterial counts between the feeding groups at each sampling time (day 0, 15, 30 and 45) prospectively were compared using repeated measures ANOVA (RM-ANOVA) for parametric and the Friedman test for non-parametric data, after age adjustment and Bonferronis adjustment for multiplicity. Bacterial counts into each group were compared prospectively using paired-samples t test for parametric and the Wilcoxon signed ranks test for non-parametric data. Comparison of colonization levels was based on log10 transformation of viable bacterial counts. Correlations between initial bifidobacterial levels and increases in bifidobacteria counts in sc-FOS+extract group at day 15 and 30 were tested by the Spearman correlation and a linear regression analysis was performed for the best prediction of the dependent variable. Digestive symptom intensity was expressed as a 15-d score (day 1-15 and day 16-30) as well as the number of evacuations, watery stools and diarrheic days. Comparisons between study groups and intragroup analysis were performed by the Friedman test for nonparametric data, after age adjustment and Bonferronis adjustment for multiplicity. The statistical analysis of the results was performed by the software program SPSS ® for Windows Release 11.5 and the significance threshold was set at 5% (P 2. Results Fifty-two volunteers (23 men and 29 women) aged 23-50 years (mean age: 34 years) managed to complete the study. Dropoutwas due to antibiotic consumption during the investigation period. According to randomized design of the study, 23 volunteers ingested the placebo and 29 volunteers consumed the experimental jelly. No significant differences were detected between the placebo and the sc-FOS+extract groups in terms of age (mean age: 33.78 years vs. 34.28 years), sex distribution (10 men and 13 women vs. 13 men and 16 women) or smoking patterns (13 non smokers and 10 smokers vs. 20 non smokers and 9 smokers), respectively. 2.1 Bacterial populations In thewhole study population, no differences in intestinalmicroflora were observed between smokers and non smokers, while genderspecific comparisons revealed higher initial total anaerobe bacterial (9.56 ±0.46 vs. 9.26 ±0.61 log10CFU/g faeces, P = 0.047) and bifidobacterial levels (8.87 ±1.37 vs. 8.19 ±1.83 log10CFU/g faeces, P = 0.007) in females than males. Overall, no significant differences were observed in viable counts of aerobes between the two feeding groups (Table 1). A trend towards lower levels of total aerobes at day 30 (8.13 ±0.96 vs. 8.61 ±0.92 log10CFU/g faeces, P = 0.077), which turned into a significant difference at day 45 was observed in functional food group compared to the placebo. Bacterial levels of total coliforms and E. coli were statistically different between the placebo and sc-FOS+extract groups at day 30, while group-specific analysis revealed higher levels of total coliforms and E. coli only for the placebo regime at day 30 compared to the baseline and day 15. Enterococci counts were not significantly influenced by the ingestion of the functional jelly compared to placebo during the study period. In sc-FOS+extract group, enterococci were significantly decreased after 30 d of ingestion (6.77 ±1.29 vs. 6.29 ±1.24 log10CFU/g faeces, P = 0.038) compared to the baseline. No significant overall viable counts differences were detected between the study groups in the case of total anaerobe mesophilic microflora, Bacteroides spp., Lactobacillus spp. and C. perfringens (Table 1). Total anaerobes were estimated in comparable densities in the two study groups during the entire research period. Higher levels of total anaerobes were detected in the functional food group at day 15 (9.87 ±0.58 vs. 9.38 ±0.56 log10CFU/g faeces, P = 0.001) and day 45 (9.66 ±0.62 vs. 9.38 ±0.56 log10CFU/g faeces, P = 0.015) compared to pre-treatment counts. Bacteroides and lactobacilli did not demonstrate significant differences at any sampling time between the feeding groups. Increased Bacteroides population was detected in sc-FOS+ extract group after 15 d of consumption and two weeks after the end of the nutritional intervention compared to initial counts (8.71 ±0.54 vs. 8.30 ±0.81 log10CFU/g faeces, P = 0.010 and 8.80 ±0.60 vs. 8.30 ±0.81 log10CFU/g faeces, P = 0.002, respectively). Ingestion of the experimental food in comparison to placebo was related to a trend for lower levels of C. perfringens at day 15 (4.16 ±1.24 vs. 4.78 ±1.23 log10CFU/g faeces, P = 0.065). Analysis of bacterial counts demonstrated an overall significant effect of feeding regime in Bifidobacterium spp. levels (Table 1). The enumeration data presented a significant bifidogenic effect of the functional food preparation compared to the placebo after 15 and 30 d of consumption and a non-significant higher level of faecal bifidobacteria in this group 2 weeks after the end of ingestion. Furthermore,faecal bifidobacteria counts were significantly higher at 15 (9.54 ± 0.83 log10CFU/g faeces, P = 0.002) and 30 d of intervention (9.34 ±1.04 log10CFU/g faeces, P = 0.027) and two weeks after the treatmentperiod (9.33 ±0.61 log10CFU/g faeces, P = 0.015) in the sc-FOS+extract group, compared to pre-treatment levels (8.79 ±0.93 log10CFU/g faeces). During the 15 and 30 d of dietary intervention, respectively 24 and 21 cases of healthy volunteers consuming the experimental jelly gave increased bifidobacterial counts, with mean increase being estimated at 1.06 log10CFU/g faeces and 1.14 log10CFU/g faeces for two and four weeks of intervention. Figs. 2 and 3 indicate a correlation between initial levels of bifidobacteria and positive change in these bacterial populations after 15 (R2 = 0.747, P = 0.000) and 30 d (R2 = 0.712, P = 0.000) of functional food consumption. Subjects with lower baseline bifidobacterial counts gave larger increase on ingestion of experimental jelly. 2.2 Gastrointestinal symptoms No significant differences were observed for gastrointestinal symptoms and characteristics of evacuation during the 30 d of dietary intervention (Table 2). During the first two weeks of the study, a trend for greater flatulence score (6.88 ±6.94 vs. 3.57 ±4.72, P = 0.070) was observed in functional food group and five cases of moderate flatulence symptoms were reported in this group instead of none in the control group. Table 1 Faecal bacterial countsa (log10CFU/g faeces) in sc-FOS+Sideritis euboea extract group (n = 29) and placebo group (n = 23) during the 30-d dietary intervention and 2-week posttreatment period. aAll values are mean ±S.D.; CFU, colony forming units; sc-FOS, short-chain fructo-oligosaccharides. b-fSignificantly different from placebo: bP = 0.042, cP = 0.018, dP = 0.040, eP = 0.001, fP = 0.027; gSignificantly different from baseline (day 0) (P Figure 2. Correlation between the initial levels of bifidobacteria and increase in bifidobacteria after consumption of a jelly containing sc-FOS+Sideritis euboea extract for 15 d. Bacterial counts are expressed as log10CFU/g faeces; CFU, colony forming units; sc-FOS, short-chain fructo-oligosaccharides. Figure 3. Correlation between the initial levels of bifidobacteria and increase in bifidobacteria after consumption of a jelly containing sc-FOS+Sideritis euboea extract for 30 d. Bacterial counts are expressed as log10CFU/g faeces; CFU, colony forming units; sc-FOS, short-chain fructo-oligosaccharides. Table 2 Gastrointestinal symptoms and characteristics of evacuations in sc-FOS+Sideritis euboea extract group (n = 29) and placebo group (n = 23) during the study (0-15 and 16-30 d).a Symptom intensity was graded as 0 = no symptoms, 1-15 = mild symptoms, 16-30 = moderate symptoms and 31-45 = severe symptoms. The possible range for each 15-d symptom score is 0-15 and for total symptom score 0-135. a All values are mean ±S.D.; sc-FOS, short-chain fructo-oligosaccharides. 3. Discussion Results indicated a significant bifidogenic effect of the experimental jelly during the intervention. Differences in levels of total coliforms/E. coli and total aerobes were detected between the two feeding groups at day 30 and 45, respectively. Total anaerobes, lactobacilli, Bacteroides spp. C. perfringens and enterococci were not significantly influenced by the ingestion of the functional food compared to placebo during the study period. The present study demonstrated a strong and selective stimulation of bifidogenesis in healthy volunteers after 2- and 4-week consumption of an experimental jelly compared to the placebo. In our study, high levels of bifidobacteria persisted within the sc-FOS+extract group two weeks after the end of the intervention, a finding that proposes an extended prebiotic effect of sc-FOS. Another results indicated a decrease in total aerobes in sc-FOS+ extract group compared to the control group two weeks after the end of intervention and no significant differences in enterococci counts throughout the entire study period. Previous data from studies that used culture-based enumeration techniques proposed no significant effects of both inulin and oligofructose consumption on total viable counts of aerobes and an unexplained transient increase in aerobic microflora after ingestion of 4 g sc-FOS. A significant difference in enterobacterial counts between the two dietary groups was detected at the cessation of the 30-d intervention, which could be attributed rather to the significant increase of total coliforms and E. coli densities in the control group. Bacterial counts for Enterobacteriaceae were not significantly affected by the ingestion of sc-FOS, such as Actilight and Neosugar. Analysis of digestive symptoms indicated that, compared to placebo, consumption of the experimental functional jelly related only with a trend for greater flatulence during the first two weeks of dietary intervention. A 7-d ingestion of sc-FOS correlated with minor bloating at doses from 2.5-10 g/d and with excess flatus at 20 g/d In general, excess flatus and/or bloating are the most common gastrointestinal symptoms during sc-FOS ingestion, but they are usually characterized as limited and very mild. In conclusion, this study demonstrated the prebiotic potential of a jelly containing sc-FOS and S. euboea extract in healthy volunteers. The product was well-tolerated, with no severe gastrointestinal side effects. Future applications of the experimental food could be focused on people with abnormal intestinal microbiota. Experimental 2 Fructooligosaccharide fortification of selected fruit juice beverages: Effect on the quality characteristics (Renuka et al., 2009) 1. Materials Methods 1.1 Preparation of FOS syrup FOS was produced by the transfructosylation of sucrose using FTase enzyme obtained by submerged fermentation using Aspergillus oryzae MTCC 5154 1.2 Preparation of fruit juice beverages Ripe pineapple, mango and orange fruits were procured from the local fruit market. The fruits were washed, peeled, crushed and passed through pulper to obtain pulp. In case of oranges, the fruits were peeled and passed through a screw type juice extractor to obtain orange juice. Based on the initial sucrose content of each of the three fruit pulp/juice, sugar syrups were prepared by mixing 135, 35, and 195 g of sucrose in 5847, 5947, and 5947 g of water for pineapple, mango, and orange fruit juices respectively to achieve uniform sweetness. To each of the sugar syrups prepared, citric acid (18 g), FOS syrup (2000 g) and respective fruit pulp/juice (2000 g) were added. The prepared fruit juice beverages were heated to 90 and hot filled into presterilized bottles and were allowed to cool. Another set of fruit juice beverages containing only sucrose without any added FOS was prepared and used as control. 1.3 Characterization and storage studies of fruit juice beverages Fruit juice beverages were stored at ambient (25  ± 2 à  Ã‚ ¹Ã‚ C) and refrigeration (4 à  Ã‚ ¹Ã‚ C) temperature for 6 months and were analyzed for colour, changes in the FOS content, total soluble solids (TSS), titratable acidity, pH and sensory qualities at regular intervals of 2 months. 1.4 FOS content A known volume of fruit juice beverages fortified with FOS was centrifuged at 8000 rpm for 20 min. The supernatant was filtered through 0.45 m cellulose nitrate filter (Millipore India Pvt ltd.) and appropriately diluted with triple distilled water and analyzed by HPLC. 1.5 Sensory evaluation Sensory evaluation was carried out by hedonic scale consisting of 10 points (1-10), where 9-10 = excellent, 7-8 = very good, 5- 6 = good, 3-4 = fair, 1-2 = poor. An internal panel of seven expert members evaluated the products for colour, appearance, taste/flavour, mouth feel and overall acceptability. 2. Results and discussion 2.1. Retention of FOS in the fortified fruit juice beverages Figure. 4 presents retention of FOS in the fortified fruit juice beverages as a function of storage time. At the end of 6 months of storage, a significant amount of FOS was retained in the fruit juice beverages stored at refrigeration temperature in comparison with those stored at ambient temperatures. There was a noticeable change in the acceptable quality characteristics after 4 months storage at ambient temperature. Fruit juice beverages in general are fast moving commodity and generally do not remain unsold for more than 2-4 months. Thus, the present study clearly indicates that fruit juice beverages can successfully be fortified with FOS with existence of 4 months at ambient temperature. Figure 4. Effect of storage period on FOS content (g/100 g) of fruit juice beverages. : Pineapple, : Mango and : Orange juices fortified with FOS. 2.2. Characterization of fruit juice beverages during storage The changes in pH, TSS ( à  Ã‚ ¹Ã‚ Brix), and titratable acidity of the fruit juice beverages, when analyzed using ANOVA were not statistically significant at the 5% level between time zero (initial) and 180 days (6 months) of storage at ambient and refrigeration temperature. The pH of the fruit juice beverages fortified with FOS was in the range of 3.23-3.57 as against the control (3.30-3.82). Similar observations with respect to the changes in pH as a function of storage time and temperature have been made. TSS ( à  Ã‚ ¹Ã‚ Brix) of the fruit juice beverages varied from 15 to 16 à  Ã‚ ¹Ã‚ Brix and was stable throughout the storage period (4 à  Ã‚ ¹Ã‚ C 25  ± 2 à  Ã‚ ¹Ã‚ C). The stability of the TSS could be due to the heat treatment prior to storage. Titratable acidity of fruit juice beverages varied from 0.23 to 0.35 g citric acid/100 mL juice. The acidity was fairly constant throughout the storage. The fruit juice beverages fortified with FOS have stability over storage and the beverages kept all the good sensorial properties, as compared to control. Results also showed that there was no visible change (Pà ¢Ã¢â‚¬ °Ã‚ ¥0.05) in the colour during storage. 2.3. Sensory evaluation No significant changes were detected in the overall quality of the fruit juice beverages fortified with FOS in comparison with that of control by the panelists after 4 months of storage at ambient temperature (Table 3). Sensory qualities of the fruit juice beverages stored at ambient and refrigerated temperature was studied on the basis of the consideration that a minimally acceptable product should be equivalent to rating 5 (colour, consistency, taste, flavour and overall quality) of its sensory quality. Fruit juice beverages fortified with FOS were found to be acceptable up to 4 and 6 months based on the evaluation of overall quality at ambient and refrigeration temperature respectively. 3. Conclusion The changes in the present day consumers life style have led to a vital change in the marketing trends of food sector. Todays consumer being more health conscious is seeking products with greater health benefits and there is a great demand for health foods. The present study showed that fruit juice beverages can fortified with FOS with existence of 4 months and 6 months at ambient and refrigeration temperature respectively. There were no undesirable changes in the physicochemical characteristics of the fruit juice beverages fortified with FOS. Overall quality of the fruit juice beverages fortified with FOS for 4 months of storage at ambient temperature was acceptable as indicated by sensory analysis. Constant pH, TSS, TA and viscosity of fruit juice beverages clearly indicates that there is no spoilage either due to microbial or enzymatic reaction.

Organizational Behavior Essay -- Organization Group Business

Organizational Behavior, by definition, is the study of human behavior, attitudes, individual differences, and performance in organizational settings. Understanding the internal and external forces within an organization is important to the success of any business. The internal and external forces that are to be understood are restructuring, economy, competition, fiscal policies, organizational mission and globalization and economy. Economic factors for an educational institution are greater than is generally thought. Internal and external economic issues affect continued success and profitability of the organization. Receiving no tax monies, private educational institutions depend solely on students for their income stream. Economic forces affecting educational forces usually work in reverse of the current economic conditions present in the private sector. As the economy worsens on a national level more people consider returning to school. As a general rule enrollment standards during periods of economic slumps tend to increase as schools tighten admission requirements to admit only the most qualified students. Although outside economic forces on private educational institutions are minimal, internal forces on the University of Phoenix prove to be of greater impact on the profitability of the parent organization. Private organizations respond to internal economic forces by limiting expenses due to the fact that limited funds and controllable expenditures are the most easily manipulated items in any budget. Many organizations feel that salaries are the greatest controllable cost for the organization. However, â€Å"Colleges are faced with 3 types of costs: 1. uncontrollable costs, which include utilities, books, supplies, and equipment, 2. controllable costs, which include wages, salaries, and contracted services, and 3. mixed costs, which include employee benefits and employment taxes.† (Bernard & Beaven, 1985, 78) The University of Phoenix feels that reducing staff and therefore reducing salaries is counterproductive. Reducing staff levels inhibits the universities ability to service students and lessens the likelihood that students will complete the educational goals and graduate with the degree they desired. The University of Phoenix and the parent company The Apollo Group approach the subject of economic forces as opportunities. By increasing staff... ...es transcontinental interactions and global networks of activity, which increases the diffusion of ideas, goods, information and people. In conclusion, the internal and external factors of Organizational Behavior thrive in each of our team member’s workplaces. Each of these factors goes hand in hand, and can produce both positive and negative impacts on any organization. Understanding the factors of Restructuring, Economy, Competition, Fiscal Policies, Organizational Mission and Globalization and how they relate to an individual’s specific workplace is necessary to the success of any organization. References Global Transformations. (1999, March). Retrieved July 31, 2005, from http://www.polity.co.uk/global/executiv.htm#whatis Schermerhorn, J.R., Osborn, R.N. & Hunt, J.G. (2005). Change, innovation and stress. Organizational Behavior, 16, pp. 6, 21 & 34. Retrieved July 28, 2005 from UOP Online, 9th Edition, rEsource. Copyright 2005 John Wiley & Sons, Inc. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Introducing Organizational Behavior. In Organizational Behavior (p. 25). John Wiley & Sons, Inc

Organizational Learning Essay

1. 0 Introduction The title of this journal is Organizational Learning Practices in the Project Management Environment. The author is Timothy G. Kotnour from University of Central Florida, Orlando, Florida, USA. This journal focuses on understanding how project managers continuously improve their project quality and performance by building knowledge through learning. Beside that, for the project organization to learn, organizational members must create, share and apply knowledge. The organizations members will create new knowledge for learning experiences. Learning-by-doing occurs when a problem solver associates plans and actions to accomplish positive results and avoid negative results (Anzai, 1987). While, the plan-duty-study-act (PDSA) cycle, is used to represent the learning process in a project environment. There have two learning cycle in this journal which is Inter-project learning cycle and Intra-project learning cycle. Inter-project learning is the combining and sharing of lessons learned across projects to apply and develop new knowledge. Tools to support inter-project learning include information technology tools and employee groups aimed at sharing knowledge across the organization provides a detailed example of an online system for recognizing, documenting, validating and making available lessons learned for an organization. While, intra-project learning is the creation and sharing of knowledge within a project. Intra-project learning focuses on tasks within a single project and supports the delivery of a successful project by identifying problems and solving them during the project. Learning take place when a project team members discuss approaches for completing a task or overcoming problems. The intra-learning occurs throughout routine reporting cycle such as weekly or monthly status and review meetings, project deliverables or major occurrences in the project. 2. 0 Research Methodology & Framework The research methodology involves a lessons learned oriented survey was completely by 43 project managers who were attending a chapter meeting of the Project Management Institute. The survey used to lesson learned terminology because it is more familiar to project managers than organization learning. The survey contained four question sets. The first set asked project manager their background in project management. The second set focused on how project managers produce lessons learned which is including when, what about, how know, what to produce a lesson learned about and what is included in a lesson learned. While, the third set asked respondent to describe, using five-point Likert scale ( 5 = strongly agree, 4 = agree, 3 = not sure, 2 = disagree, 1 = strongly disagree ), which is the degree to which they practice project management learning practices. Next the fourth set asked respondent to describe using a five-point Likert scale the degree to which their organization is achieving the learning outcomes. Factor analysis was performed on the third and fourth data sets. There are five general steps to factor analysis which is assessing applicability of the factor analysis process, determining the number of factors through factor extraction, grouping the variables into factors according to factor loading, producing weighted factor scores and lastly each factors reliability was computed using Cronbach’s alpha 3. 0 Framework, Independent Variable (IV) and Dependent Variable (DV) The learning framework offer an implications for a project manager to use in focusing the learning activities of a project team which is first, the opportunity for learning is an inherent part of the project management process. The project management process parallels the learning process. The steps in the process provide the foundation for learning. In a discussion with a project manager, most of the them viewed producing lessons learned as a valuable and important exercises. However, they felt that they did not have time to complete a formal lesson learned and viewed the learning as a separate activity. This situation showed that, there has a weak relationship between IV and DV. Second, the use of lessons learned can be conducted throughout a project life-cycle, not just at the end of the project. Using the intra-learning cycle, lesson learned can be produced for each cycle in a project to carry on learning to the next cycle and to the next project. And the lastly is the learning process can break down at any stage of the intra- or inter-learning PDSA cycle. For example, the break down can happened in the learning process if there have not using the project management process and tools in a systematic fashion on the model of intra- and inter-project learning. Other than that, the learning process also can fail in the â€Å"plan† step by not reviewing past plans and lessons learned to apply to the current project. In the â€Å"do† step, learning can break down as a result of the project team not following the plan or collecting data on the performance and changes to the plans. While learning also can fail in the â€Å"study† step by not analysing project performance with project tools and not competing lesson learned. Finally, in the act â€Å"step†, learning process can fail because there have no sharing with or incorporating lessons learned into the next project. 4. 0 Result of the Journal The results of survey analysis in this journal are divided into two areas. First, hypothesis testing is completed and second descriptive analysis is completed on how project managers produce lesson learned. Table III contains the result of regression analysis for hypothesis testing. [pic] 4. 1 Project Performance As shown in Table III, project management performance is positively associated with project knowledge. Having knowledge about what could be wrong, ways to ensure success and ways to avoid problems supports the organization in delivering better products and services and managing projects better regarding plan a project and meet cost, schedule and performance requirements. 4. 2 Project Management. As shown in Table III, intra- and inter-project learning practices are directly associated with project knowledge. Producing lesson learned is hypothesized to support the intra- and inter-project learning activities by providing a mechanism to reflect on the project and sharing the knowledge across the project. 4. 3 Learning Practices. Based on Table III, producing a lesson learned is related to inter-project learning. The important factor to increase inter-project learning is not just to produce a lessons learned but to conduct multiple activities for producing lesson learned. 4. 4 Learning Support According on Table III, learning support is needed for each of the learning activities such as inter, intra and lesson learned. Collecting data about the set of steps on a project supports intra-project learning by providing the data and information to compare against the plan and identify mistakes. Being willing to openly and honestly address the mistakes helps drive the learning for intra-project learning and produce lessons learned which can be shared across the organization through inter-project learning. 5. 0 Suggestion/Recommendation There have some recommendation for organizational practices in the project management environment. Project organizations are faced with continuously improving the quality and performance of their products and services to compete in the competitive environment. To learning such an integrated in the project management environments from project experiences to improve knowledge and performance, there must have provide a learning framework which defines the learning processes in a project management environmental. Beside that, analysing the survey result of practicing project manager’s perception on learning outcomes and practices. Other than that, by integrating and sharing the experiences and learning across project, the organizational will have a greater knowledge. While, project team members must need support for learning to enable them to learn from experiences. Next, for developed organizational practices in the project management environment, the factor analysis and reliability results for the project management learning practices should be provided. This included how project manager share knowledge from one project to next, how project managers create knowledge during a project and the action project managers take to support the learning process. There also recommend to provides the factor analysis and reliability results for the learning outcomes. There have 2 factors for learning outcome which is the increased knowledge by sharing lessons learned across projects and how to learning process helps the organization improve in managing a project and delivering products and services. 6. 0 Conclusions As a conclusion, project organization should focus on building knowledge because increased knowledge is associated with increased project performance. To support knowledge building the organization must focus on the learning both and between projects. However, the learning process needs to support by using management tools to plan and monitor results. There also needs to be supported with an environment which allows team members to admit mistakes and openly discuss solutions to problems. All of this needs to be completed to lead to project management success. 7. 0 References Kotnour, T. G. , Orr, C., Spaulding, J. and Guidi, J. (1997), â€Å"Determining the benefit of knowledge management activities†, 1997 International Conference on Systems, Man and Cybernetics, October 12-15, pp. 94-9. Anzai, Y. (1987), â€Å"Doing, understanding, and learning in problem solving†, in Klahr, D. , Langley, P. and Neches, R (Eds), Production System Models of Learning and Development, MIT Press, Cambridge, MA, pp. 55-98. Argyris, C. and Schon, D. A. (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective,Addison-Wesley, Reading, MA. Abdullah, H. S. Research Method Guide. Gido, C. Effective Project Management, 5th Edition.

La importancia de la toma decisiones - Free Essay Example

Sample details Pages: 36 Words: 10689 Downloads: 2 Date added: 2017/06/26 Category Statistics Essay Did you like this example? INTRODUCCIN Esta breve introduccin nos servir para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de qu manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicin, caractersticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucin limitante y evaluacin de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollar los tipos bsicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacin, decisiones programadas y no programadas. Don’t waste time! Our writers will create an original "La importancia de la toma decisiones" essay for you Create order En el CAPITULO III, se hablar de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo poltico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisin elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIN: Las personas realizamos toma de decisiones todos los das, ya sea en el mbito laboral, personal, econmico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracin una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, adems no puede decirse que exista una planeacin sino se ha tomado una decisin. As tambin cabe mencionar que en el mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacin que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anlisis de las alternativas minuciosa ya que el xito o el fracaso depende de la decisin que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisin y esta sea lo ms acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacin del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinin crtica. La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacin desde todos los puntos de vista posibles. Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin. Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa, podemos solicitar la cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cules son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacin y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los dems. Tanto la toma de decisiones como la organizacin laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar ms trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacin evidencia el xito directivo si va acompaada de un buen criterio de seleccin, formacin y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma de accin el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros. Tomar una decisin: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin. Juicio: Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga. Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin que tomemos afectarn el futuro. Una decisin que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisin que tomemos a futuro, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusin que lleguemos ser para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo, se realizar a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accin. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implcito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podran repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologas o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polticas. Adems de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en trminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacin escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacin, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicin de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacin sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisin. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quiz solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisin. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicin significa que se conoce en forma cabal y estn definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisin es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucin que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcin para la mayora de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera lnea toman decisiones todos los das en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trnsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera lnea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paquetera pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucin de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrira cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin. El ejemplo de la probabilidad ms comn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecer cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacin de que se dispone un individuo sobre la condicin adecuada para tomar decisiones vara mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisin examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaas de seguros de vida no pueden determina el ao en que morir cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categoras de edad, fenezcan en un ao en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracin y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaas que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacin con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es ms riesgoso porque todo est mucho ms interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razn por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difcil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quiz la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacin y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para juzgar el curso de accin (la decisin) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracin un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean ms eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacin del problema. Se trata de un problema genrico? Es excepcional y nico? Definicin del problema. Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. Cules son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo. Qu es lo que satisfacer totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable? Incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo. En qu consisten las acciones que hay que realizar? Quin las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado actual de los hechos Cmo se est llevando a cabo la decisin? Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacin del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte ms fcil para las personas dar solucin, ya que el problema puede tener un grado excepcional o nico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genrico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucin de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autnticamente genrico, que consiste en que un acontecimiento individual lo nico que representa es un sntoma. Estos problemas surgen en su gran mayora en las organizaciones, en la parte de produccin. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autnticamente excepcional, aqu se quiere conocer si se trata de una excepcin de verdad o solo de una manifestacin de un genero nuevo. Definicin del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es ms fcil definir, de que se trata, que es lo ms conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacin, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raz del problema no est en la definicin equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisin que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisin, las mnimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisin: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se proceder a la decisin la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisin solo consiste una prdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accin: El proceso de pasar la decisin a una accin es tal vez la ms difcil de las etapas, ya que es el que ms tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prctica para que la decisin tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisin es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisin tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisin, que accin hay que emprender, quien la llevar a cabo, tiene que ser lo ms objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacin ya que la decisin que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisin inadecuada. El control de los resultados: Es la ltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las ms importantes ya que es la encargada de la supervisin y transmisin de la decisin, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo ms posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se est completamente seguros de que la decisin que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayora alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la ms conveniente posible, as tambin es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucin, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino ms rpido, adaptar la primera solucin que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aqu tambin se puede observar que la decisin mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisin de estudiar de la manera ms apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacin de nuestras metas, las cuales seran evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo ms claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacin.P.193. Este tipo de factores es ms utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de Las condiciones polticas internacionales Este tipo de factor es ms utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despus adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS BSICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son ms complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es ms complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mnimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podra decir que es ms comn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su lmite, es decir justo cuando est a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambin se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo nico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea ms dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubiramos resuelto en el momento indicado la preocupacin por ello sera menor, tambin se podra decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el pro blema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es ms factible para nosotros darle solucin a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es ms dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cmo enfrentarlos por la razn de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces l puede darle solucin a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero s al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podra resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucin al problema, lo ms factible sera que buscar a un mecnico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los das, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren ms apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucin innovadora, lo cual dar como resultado buscar una solucin mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucin que cada vez sea ms eficiente, as como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rgimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacin estratgica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el ms eficaz posible y planeacin tctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deber tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deber buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucin y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacin las decisiones de adaptacin segn Hellriegel Don el cual sostiene que: Las decisiones de adaptacin son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacin son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacin de escoger una solucin entre las diferentes alternativas que se les muestren. Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrs y a la frustracin, tratar de encontrar una solucin para cada problema que se le presente, pero tambin cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en s mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las decisiones sino que buscan el camino ms rpido no solucionar el problema sino a medias sin darse cuenta que lo nico que logran es ocasionar ms problemas. As tambin estas decisiones manifiestan una mejora continua, el cual consiste en tratar de mejorar tanto el producto como su proceso para elevar el nivel de calidad de la empresa, asimismo las decisiones de adaptacin muestra sus resultados conforme transcurre el tiempo, en la cual se pueden observar las mejoras conforme va pasando el tiempo. La mejora continua exige un esfuerzo constante, un compromiso en el cual se debe hacer todo lo posible para que el nivel de eficiencia de la organizacin aumente, lo cual compromete tanto a los gerentes o jefes como a los trabajadores, ya que para que la mejora continua sea eficiente se necesita el esfuerzo de todos los miembros que laboran en la organizacin, para ello deben conocer las metas de la empresa, su misin, su visin como se proyecta la empresa a futuro , solo as comprometindose y sintindose parte de ella , saber que el trabajo que cada persona realiza es fundamental para que la empresa vaya creciendo continuamente, al punto de que la empresa sea competitiva en el mercado y logre un nivel de eficiencia alto, logrando satisfacer al cliente. 2.5 DECISIN DE INNOVACIN Las decisiones de innovacin son aquellas que se utilizan una vez ya identificado, descubierto el problema para lo cual ofrecen soluciones creativas, nicas nunca antes vistas ni mencionadas, lo desfavorable de esta decisin es que no sucede en una secuencia ordenada sino se basan en una informacin incompleta y cambiante. Adems se toman antes de definir y comprender el problema por completo , por lo tanto para tener un grado de eficacia alto, deben tener mucho cuidado en el momento de definir la situacin de la manera ms adecuada y reconocer que las decisiones tomadas anteriormente pueden repercutir de alguna manera en las decisiones que se tomarn de ahora en adelante. Las decisiones de innovacin abordan problemas, soluciones a las cuales no se encuentran acostumbradas, existe confusin ya que son ambiguas llegando as a un grado de riesgo e incertidumbre, es recomendable adaptar las decisiones innovadoras ya que existe un esfuerzo por tratar de solucionar los problemas, as como creatividad, ingenio a diferencia de las decisiones rutinarias que son comunes y no existe esfuerzo alguno ya que los problemas a los que se enfrentan son habituales para ellos, son ya conocidos. 2.6 DECISIONES PROGRAMADAS Son aquellas decisiones que se aplican a problemas rutinarios o estructurados, decisiones que se tomen en torno a problemas conocidos por las personas, inconvenientes que se presentan a diario, los cuales no les cuesta resolver si no lo hacen con un alto grado de facilidad por lo comn que es. 2.7 DECISIONES NO PROGRAMADAS Estas decisiones se aplican a situaciones no conocidas, no estructuradas las cuales presentan como principal caracterstica que son novedosas, no conocen su naturaleza, lo cual les demanda a las personas un grado de dificultad alto ya que nunca antes lo haban presenciado. Cabe mencionar que las decisiones no presentan por completo alguna decisin sino un poco de ambas decisiones presentadas, programadas y no programadas, las decisiones no programadas casi en su totalidad son abarcadas por los administradores, todas las personas que ejercen el rango de nivel superior en una empresa. Las decisiones programadas en su gran mayora son abarcadas por los trabajadores de nivel inferior, obreros, operarios, etc., ya que estn ms habituados a lo rutinario , ya que es conocido por ellos , tambin se podra decir que son estas personas las que muestran resistencia al cambio, lo cual seala porque se encuentran en este tipo de decisiones, ya que al realizar decisiones no programadas implica innovar, cambiar una decisin por otra que sea ms beneficiosa, y los trabajadores muestran temor al cambio ya que adaptar esta decisin sera cambiar todo a lo que estn acostumbrados. CAPITULO III 3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES 3.1MODELO RACIONAL Consiste en los procedimientos que las personas pueden emplear para que la toma de decisiones sea la ms acertada para el problema que se pueda presentar, y as incrementar la probabilidad de que las decisiones elegidas sean las mas lgicas y atinadas posibles, tambin una decisin racional da como consecuencia el logro de metas de acuerdo a la situacin dada. As mismo este modelo est directamente relacionado en el logro de objetivos, desde como lo logramos, de qu manera lo logramos, todo ello enfocado a la realizacin de objetivos previamente propuestos, se encuentra constituido por siete fases las cuales son: Diagnostico y definicin del problema. Establecimiento de objetivos. Bsqueda de soluciones alternas. Comparacin y evaluacin de las soluciones alternas. Eleccin entre las soluciones alternas. Instrumentacin de la solucin elegida. Seguimiento y control. 1ÂÂ ° FASE: Diagnostico y definicin del problema: Para que la toma de decisiones sea la ms eficiente posible, es de vital importancia identificar, priorizar los verdaderos problemas, interpretarlos de la manera mas adecuada para encontrar sus verdaderas causas y proseguir a solucionarlos, sino se realiza una identificacin e interpretacin adecuada es posible que la decisin tomada no sea la ms acertada y es a raz de ello que surgen los problemas, es por ello fundamental realizar esta fase. 2ÂÂ ° FASE: Establecimiento de objetivos: Los objetivos es lo que se plantean tanto las personas como las organizaciones para un determinado periodo de tiempo, es en funcin al logro de metas, ya que sin ellos la empresa o personas no tendran razn de ser, es decir es la direccin hacia la cual estn orientadas tanto las personas como las organizaciones. 3ÂÂ ° FASE: Bsqueda de soluciones alternas: Las personas u equipos deben buscar la manera de lograr sus objetivos, para ello deben Realizar una bsqueda de informacin sobre las decisiones que deben tomar utilizando para ello creatividad, su capacidad de innovacin, realizar investigaciones para que la decisin elegida sea la mejor posible y logre los resultados esperados. 4ÂÂ ° FASE: Comparacin y evaluacin de soluciones alternas: Es el siguiente paso que se debe realizar luego de haber buscado previamente las soluciones alternas, una vez que han sido identificadas se debe proceder a compararlas para conocer cul es la mejor opcin, es aqu donde se deben sealar los resultados esperados a futuro o en un periodo determinado. 5ÂÂ ° FASE: Eleccin entre las soluciones alternas: Escoger entre las soluciones alternas la ms adecuada, acertada y que sea conveniente para el problema presentada. 6ÂÂ ° FASE: Instrumentacin de la solucin elegida: Una solucin elegida no siempre es la ms eficiente, para ello debe estar previamente respaldado por los responsables de ponerla en prctica si se desea que sea exitosa. 7ÂÂ ° FASE: Seguimiento y control: Una vez elegida la solucin los individuos deben realizar un seguimiento para constatar que la alternativa escogida es la ms adecuada y as efectuar un control constante, el cual evale los resultados obtenidos, tambin es en este paso donde se puede realizar una retroalimentacin, la cual puede retornar todo al inicio. 3.2MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Este modelo se basa en que el individuo de todas las alternativas que se le puedan presentar no escoge la de mejor objetivo o propiamente dicho la solucin alterna sino la que mas satisfaccin te pueda dar, realiza una bsqueda limitada de soluciones alternas, disponer de informacin y control inadecuado sobre las fuerzas tanto internas como externas que influyen en los resultados de las decisiones. Este modelo fue propuesto por Herbert Simn a mediados de los aos cincuenta. Este modelo se basa en la satisfaccin que se puede obtener, la cual es la eleccin de una solucin aceptable, no consiste en buscar las mejoras que se puedan obtener de manera minuciosa, una meta aceptable se podra decir que es ms fcil de identificar y alcanzar. Los factores que contiene una decisin satisfactoria son: bsqueda limitada, informacin inadecuada y sesgo en el procesamiento de la informacin. * Bsqueda limitada: Generalmente los individuos no realizan una bsqueda minuciosa de las posibles soluciones que se puedan dar a un problema, sino consideran entre las diferentes opciones las que les parezca la ms adecuada. * Informacin ilimitada: Se basa en que los individuos tienen a su alcance informacin inadecuada, es decir sobre informacin la cual no pueden interpretar ni seleccionar de manera adecuada. A continuacin los sesgos en el procesamiento de la informacin, las cuales fueron desarrollados por Hellriegel Don, el cual sostiene que los sesgos comprenden lo sigte: * Disposicin a los sesgos: Significa que una persona es propensa a recordar con un mayor grado de facilidad experiencias que le han ocurrido con anterioridad. Por ejemplo si cuando una persona maneja una bicicleta tiende a caer, esta persona va a tener el conocimiento de que la prxima vez que se suba a una bicicleta tambin va a caer. * Sesgos de percepcin selectiva: Hace referencia a que los individuos buscan informacin que est de acuerdo con sus opiniones y a no tomar importancia a lo que presenta contradiccin de lo que ellos piensen. * Sesgo a la informacin concreta: Hace referencia a que las personas aluden al recuerdo de una experiencia ya vivida, la cual suele prevalecer sin cambiar su manera de pensar. * Sesgo de la ley de nmeros reducidos: Alude a considerar unas cuantas incidencias como la representacin total de lo que pueda suceder, es decir con algunas caractersticas se pueden desencadenar lo que representa una poblacin en general. * Sesgo de la falacia del jugador: Hace referencia a que las personas presentan una diversidad de hechos muy similares, las cuales les cercioran que ocurrir un hecho sin haber sido observado. 3.3 MODELO POLITICO Hace principalmente referencia a la influencia que ejercen diversas personas con poder en la toma de decisiones, representa los intereses y objetivos seleccionados por personas tanto internas como externas, poder es la capacidad de influir en el comportamiento de las dems personas, asimismo contar con poder es tener las siguientes caractersticas: Definicin del problema. Eleccin de los objetivos. La consideracin de las soluciones alternas. La seleccin de la opcin que hay que instrumentar. Las acciones y los buenos resultados de la organizacin. Las decisiones polticas son ms probables cuando en las decisiones se encuentran a personas poderosas. Divergencia en la definicin del problema: En el modelo poltico tanto las personas internas como externas anteponen su beneficio en la definicin del problema, el problema ocurren cuando las personas tienen distintas maneras de solucionarlos 3.4 TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES PENSAR PRIMERO La toma de decisiones racionales tiene un proceso claramente identificado: Definir ? Diagnosticar ? Disear ? Decidir. No obstante, en la prctica, el mtodo racional no es tan habitual. Hace aos, uno de los autores estudio una serie de decisiones, para lo que delimito y organizo las diferentes fases del proceso. Tomo un caso tpico: el proceso de toma de decisiones para la construccin de una nueva fbrica. A lo largo del proceso se retomaban los ciclos, que eran interrumpidos por acontecimientos nuevos, que sufran desviaciones causadas por otras por otras oportunidades y, as sucesivamente. El proceso se reiteraba una y otra vez hasta que, al final, apareca una solucin. La accin final era muy clara, pero explicar cmo se haba llegado a ella era realmente complicado. Es frecuente que las decisiones, en lugar de emerger ordenadamente, surjan a borbotones, como una erupcin. Es posible que la toma de decisiones consista en periodos de avances a tientas seguidos por agudas intuiciones sbitas que acaban cristalizando, como sugirieron A. Langley y otros expertos, o tal vez sea una forma de anarqua organizada, como James March, profesor de Stamford, ha indicado. Este autor define la toma de decisiones como recopilaciones de elecciones que buscan momentos de decisin en los que puedan salir a la luz, soluciones que buscan problemas de los que puedan ser la respuesta y personas que toman decisiones que buscan algo que hacer De todas formas, la confusin, tal como la describe este autor, se encuentra en el proceso o el los observadores? Es posible que las decisiones de la vida real, aunque sean caticas, tengan ms sentido de lo que se piensa, precisamente porque buena parte de ellas escapa del pensamiento consciente. VER PRIMERO Intuir (percibir ntima e instantneamente una idea o verdad, tal como si la tuviera a la vista) sugiere que las decisiones- o, por lo menos, las acciones- pueden estar impulsadas por lo que se ve en idntica medida que por lo que se piensa. Como deca Mozart, la parte ms importante de la creacin de una sinfona es la de ser capaz de verla por completo, de un vistazo, en la mente. Por tanto, el entendimiento puede ser visual adems de conceptual. La visin requiere el coraje de ver lo que otros no ven, lo que significa tener la confianza y la experiencia de reconocer el valor que tiene la intuicin sbita. Una teora de la psicologa gestaltista desarrollada por G.Wallas identifica cuatro etapas en el descubrimiento creativo: Preparacin ? Incubacin ? Iluminacin ? Verificacin. La preparacin se produce en primer lugar, como dijo Louis Pastear, la suerte solo favorece a la mente que est preparada. El conocimiento profundo, que normalmente se desarrolla a lo largo de los aos, precede a la incubacin, durante la cual la mente inconsciente rumia el problema. Despus, con un poco de suerte (como le ocurri a Arqumedes en la baera), se produce un rayo de iluminacin. Frecuentemente, ese momento del Eureka tiene lugar despus de dormir, porque, mientras dormimos. El pensamiento racional queda desconectado y el inconsciente tiene mayor libertad. La mente consciente vuelve posteriormente a elaborar un argumento lgico. De todas formas, esa verificacin requiere tiempo. Se cuenta la historia de un matemtico que resolvi una formula mientras dorma. Como la tenia presente en su mente, no sinti ninguna prisa para expresarla por escrito. Cuando se puso manos a la obra, le costo cuatro meses concluir la demostracin. Las grandes intuiciones pueden ser infrecuentes, pero Qu empresa no puede remontar sus orgenes a una o varias de ellas? Adems, todos tenemos constantemente pequeas intuiciones. Nadie debera aceptar ninguna teora de la toma de decisiones que prescinda de la intuicin. HACER PRIMERO Qu ocurre cuando no se ve nada y cuando no se puede pensar en nada? Sencillamente, que ponemos manos a la obra. Esa es la forma de actuar de las personas pragmticas cuando se ven acorraladas: siguen probando, en la confianza de que, si hacen algo, se les ocurrir la idea pertinente. Eso es la experimentacin: intentar algo para poder aprender. Una teora del hacer primero, populizada en el mundo acadmico por el profesor de comportamiento de las organizaciones Kart Weick, dice lo siguiente: Promulgacin ? Seleccin ? Retencin. Esto significa que se hacen varias cosas, se averigua cual de ellas funciona, se razona y se repiten los comportamientos que tienen buenos resultados, mientras que el resto se descarta. Las personas que tienen xito saben que, cuando estn bloqueadas, deben experimentar. Es posible que la reflexin impulse la accin. Pero la accin impulsa la reflexin exactamente en igual medida. No solo pensamos para actuar, sino que tambin actuamos para pensar. La accin es importante y, si se insiste en pensar primero y, por ejemplo, en llevar a cabo una planificacin estratgica formalizada ( que en la prctica forma parte de lo mismo), se puede estar desalentando el aprendizaje. CUANDO FUNCIONA MEJOR CADA METODO DE TOMA DE DECISIONES PENSAR PRIMERO FUNCIONA MEJOR CUANDO: La cuestin esta clara; Los datos son fiables; El contexto est estructurado; Los pensamientos se pueden concretar; y Se puede aplicar disciplina ; Como en un proceso de produccin establecido VER PRIMERO FUNCIONA MEJOR CUANDO: Tiene que combinarse muchos elementos en una solucin creativa; Los compromisos para esas soluciones son la clave; y Las comunicaciones entre fronteras son esenciales; Como en el desarrollo de nuevos productos. HACER PRIMERO FUNCIONA MEJOR CUANDO: La situacin es novedosa y confusa; Surgen especificaciones complejas que bloquean el proceso; y Cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas permitan avanzar; Como, por ejemplo, cuando las empresas tienen que hacer frente a tecnologas perturbadoras. (HARVARD DEUSTO BUSSINESS REVIEW, 2006) CAPITULO IV 4. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 4.1 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas: * Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. * Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto, es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. * Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. * Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo. Desventajas: * Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. * Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez. * Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. * El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente. 4.2 COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal. La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos, esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. CONCLUSIONES 1. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual las personas realizan una eleccin, entre la que cree ms adecuada para resolver un problema o decidirse por lo que crea ms conveniente, para ello debe utilizar su creatividad, su capacidad de innovacin para que la decisin que esta adapte sea la ms precisa. 2. Las decisiones surgen en diferentes condiciones; pueden presentarse en circunstancias diferentes, todos los das las personas toman decisiones de diversa ndole, estas decisiones pueden observarse como un enlace continuo que va de la incertidumbre, en la cual el individuo no cuenta con la informacin necesaria para tratar de solucionar su conflicto, al riesgo en el que la persona puede como no puede llegar a cumplir su meta propuesta, y por ltimo a la certidumbre en la que se cuenta con seguridad por la eleccin realizada, estando completamente de que va a funcionar y ser eficiente. 3. La toma de decisiones se puede tomar como una gran desafo, ya que se pueden incrementar las condiciones de riesgo e incertidumbre, son estos los que determinan el grado de complejidad de decidirse por alguna u otra opcin, cuando las personas pasan por estas condiciones lo mas asertivo es que cuenten con un alto grado de certeza que confen en su capacidad para resolver el problema y disminuyan sus dudas de que funcionara o no la alternativa seleccionada. 4. De los modelos desarrollados, consideramos que el mejor propuesto es el racional ya que previo a dar una eleccin por alguna alternativa se tendra que realizar las fases por las que se encuentra constituido este modelo, las cuales garantizan que la decisin sea la ms objetiva y adecuada. 5. La toma de decisiones puede resultar eficiente si se trabaja en equipo, como factor principal es que exista un apoyo mutuo entre los miembros que conforman el equipo, que exista constante comunicacin y responsabilidad, para llegar a la meta propuesta. Crear un ambiente en el cual todos pueden sentirse bien, permitirles que se expresen con total libertad, es la base para que la decisin que tomen como equipo logre su objetivo. BIBLIOGRAFA * KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima Edicin.Mexico.2004. * HELLRIEGEL, Don; Slocum, Jhon W; Woodman, Richard W. Administracin; Un enfoque basado en competencias. Novena edicin. Mxico D.F., 2002. * HARVARD, Bussiness Review. La toma de decisiones. Bogot Deusto.2002. 2 [1] KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima Edicin.Mexico.2004. P. 190. [2] KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima Edicin.Mexico.2004. P.191. [3] HELLRIEGEL, Don; Slocum, Jhon W; Woodman, Richard W. Administracin; Un enfoque basado en competencias. Novena edicin. Mxico D.F., 2002.P.226.