Friday, January 3, 2020

La importancia de la toma decisiones - Free Essay Example

Sample details Pages: 36 Words: 10689 Downloads: 2 Date added: 2017/06/26 Category Statistics Essay Did you like this example? INTRODUCCIN Esta breve introduccin nos servir para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de qu manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicin, caractersticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucin limitante y evaluacin de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollar los tipos bsicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacin, decisiones programadas y no programadas. Don’t waste time! Our writers will create an original "La importancia de la toma decisiones" essay for you Create order En el CAPITULO III, se hablar de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo poltico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisin elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIN: Las personas realizamos toma de decisiones todos los das, ya sea en el mbito laboral, personal, econmico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracin una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, adems no puede decirse que exista una planeacin sino se ha tomado una decisin. As tambin cabe mencionar que en el mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacin que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anlisis de las alternativas minuciosa ya que el xito o el fracaso depende de la decisin que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisin y esta sea lo ms acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacin del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinin crtica. La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacin desde todos los puntos de vista posibles. Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin. Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa, podemos solicitar la cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cules son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacin y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los dems. Tanto la toma de decisiones como la organizacin laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar ms trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacin evidencia el xito directivo si va acompaada de un buen criterio de seleccin, formacin y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma de accin el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros. Tomar una decisin: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin. Juicio: Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga. Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin que tomemos afectarn el futuro. Una decisin que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisin que tomemos a futuro, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusin que lleguemos ser para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo, se realizar a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accin. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implcito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podran repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologas o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polticas. Adems de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en trminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacin escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacin, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicin de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacin sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisin. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quiz solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisin. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicin significa que se conoce en forma cabal y estn definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisin es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucin que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcin para la mayora de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera lnea toman decisiones todos los das en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trnsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera lnea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paquetera pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucin de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrira cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin. El ejemplo de la probabilidad ms comn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecer cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacin de que se dispone un individuo sobre la condicin adecuada para tomar decisiones vara mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisin examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaas de seguros de vida no pueden determina el ao en que morir cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categoras de edad, fenezcan en un ao en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracin y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaas que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacin con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es ms riesgoso porque todo est mucho ms interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razn por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difcil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quiz la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacin y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para juzgar el curso de accin (la decisin) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracin un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean ms eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacin del problema. Se trata de un problema genrico? Es excepcional y nico? Definicin del problema. Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. Cules son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo. Qu es lo que satisfacer totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable? Incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo. En qu consisten las acciones que hay que realizar? Quin las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado actual de los hechos Cmo se est llevando a cabo la decisin? Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacin del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte ms fcil para las personas dar solucin, ya que el problema puede tener un grado excepcional o nico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genrico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucin de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autnticamente genrico, que consiste en que un acontecimiento individual lo nico que representa es un sntoma. Estos problemas surgen en su gran mayora en las organizaciones, en la parte de produccin. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autnticamente excepcional, aqu se quiere conocer si se trata de una excepcin de verdad o solo de una manifestacin de un genero nuevo. Definicin del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es ms fcil definir, de que se trata, que es lo ms conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacin, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raz del problema no est en la definicin equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisin que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisin, las mnimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisin: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se proceder a la decisin la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisin solo consiste una prdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accin: El proceso de pasar la decisin a una accin es tal vez la ms difcil de las etapas, ya que es el que ms tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prctica para que la decisin tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisin es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisin tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisin, que accin hay que emprender, quien la llevar a cabo, tiene que ser lo ms objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacin ya que la decisin que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisin inadecuada. El control de los resultados: Es la ltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las ms importantes ya que es la encargada de la supervisin y transmisin de la decisin, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo ms posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se est completamente seguros de que la decisin que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayora alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la ms conveniente posible, as tambin es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucin, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino ms rpido, adaptar la primera solucin que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aqu tambin se puede observar que la decisin mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisin de estudiar de la manera ms apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacin de nuestras metas, las cuales seran evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo ms claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacin.P.193. Este tipo de factores es ms utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de Las condiciones polticas internacionales Este tipo de factor es ms utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despus adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS BSICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son ms complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es ms complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mnimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podra decir que es ms comn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su lmite, es decir justo cuando est a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambin se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo nico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea ms dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubiramos resuelto en el momento indicado la preocupacin por ello sera menor, tambin se podra decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el pro blema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es ms factible para nosotros darle solucin a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es ms dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cmo enfrentarlos por la razn de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces l puede darle solucin a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero s al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podra resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucin al problema, lo ms factible sera que buscar a un mecnico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los das, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren ms apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucin innovadora, lo cual dar como resultado buscar una solucin mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucin que cada vez sea ms eficiente, as como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rgimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacin estratgica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el ms eficaz posible y planeacin tctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deber tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deber buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucin y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacin las decisiones de adaptacin segn Hellriegel Don el cual sostiene que: Las decisiones de adaptacin son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacin son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacin de escoger una solucin entre las diferentes alternativas que se les muestren. Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrs y a la frustracin, tratar de encontrar una solucin para cada problema que se le presente, pero tambin cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en s mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las decisiones sino que buscan el camino ms rpido no solucionar el problema sino a medias sin darse cuenta que lo nico que logran es ocasionar ms problemas. As tambin estas decisiones manifiestan una mejora continua, el cual consiste en tratar de mejorar tanto el producto como su proceso para elevar el nivel de calidad de la empresa, asimismo las decisiones de adaptacin muestra sus resultados conforme transcurre el tiempo, en la cual se pueden observar las mejoras conforme va pasando el tiempo. La mejora continua exige un esfuerzo constante, un compromiso en el cual se debe hacer todo lo posible para que el nivel de eficiencia de la organizacin aumente, lo cual compromete tanto a los gerentes o jefes como a los trabajadores, ya que para que la mejora continua sea eficiente se necesita el esfuerzo de todos los miembros que laboran en la organizacin, para ello deben conocer las metas de la empresa, su misin, su visin como se proyecta la empresa a futuro , solo as comprometindose y sintindose parte de ella , saber que el trabajo que cada persona realiza es fundamental para que la empresa vaya creciendo continuamente, al punto de que la empresa sea competitiva en el mercado y logre un nivel de eficiencia alto, logrando satisfacer al cliente. 2.5 DECISIN DE INNOVACIN Las decisiones de innovacin son aquellas que se utilizan una vez ya identificado, descubierto el problema para lo cual ofrecen soluciones creativas, nicas nunca antes vistas ni mencionadas, lo desfavorable de esta decisin es que no sucede en una secuencia ordenada sino se basan en una informacin incompleta y cambiante. Adems se toman antes de definir y comprender el problema por completo , por lo tanto para tener un grado de eficacia alto, deben tener mucho cuidado en el momento de definir la situacin de la manera ms adecuada y reconocer que las decisiones tomadas anteriormente pueden repercutir de alguna manera en las decisiones que se tomarn de ahora en adelante. Las decisiones de innovacin abordan problemas, soluciones a las cuales no se encuentran acostumbradas, existe confusin ya que son ambiguas llegando as a un grado de riesgo e incertidumbre, es recomendable adaptar las decisiones innovadoras ya que existe un esfuerzo por tratar de solucionar los problemas, as como creatividad, ingenio a diferencia de las decisiones rutinarias que son comunes y no existe esfuerzo alguno ya que los problemas a los que se enfrentan son habituales para ellos, son ya conocidos. 2.6 DECISIONES PROGRAMADAS Son aquellas decisiones que se aplican a problemas rutinarios o estructurados, decisiones que se tomen en torno a problemas conocidos por las personas, inconvenientes que se presentan a diario, los cuales no les cuesta resolver si no lo hacen con un alto grado de facilidad por lo comn que es. 2.7 DECISIONES NO PROGRAMADAS Estas decisiones se aplican a situaciones no conocidas, no estructuradas las cuales presentan como principal caracterstica que son novedosas, no conocen su naturaleza, lo cual les demanda a las personas un grado de dificultad alto ya que nunca antes lo haban presenciado. Cabe mencionar que las decisiones no presentan por completo alguna decisin sino un poco de ambas decisiones presentadas, programadas y no programadas, las decisiones no programadas casi en su totalidad son abarcadas por los administradores, todas las personas que ejercen el rango de nivel superior en una empresa. Las decisiones programadas en su gran mayora son abarcadas por los trabajadores de nivel inferior, obreros, operarios, etc., ya que estn ms habituados a lo rutinario , ya que es conocido por ellos , tambin se podra decir que son estas personas las que muestran resistencia al cambio, lo cual seala porque se encuentran en este tipo de decisiones, ya que al realizar decisiones no programadas implica innovar, cambiar una decisin por otra que sea ms beneficiosa, y los trabajadores muestran temor al cambio ya que adaptar esta decisin sera cambiar todo a lo que estn acostumbrados. CAPITULO III 3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES 3.1MODELO RACIONAL Consiste en los procedimientos que las personas pueden emplear para que la toma de decisiones sea la ms acertada para el problema que se pueda presentar, y as incrementar la probabilidad de que las decisiones elegidas sean las mas lgicas y atinadas posibles, tambin una decisin racional da como consecuencia el logro de metas de acuerdo a la situacin dada. As mismo este modelo est directamente relacionado en el logro de objetivos, desde como lo logramos, de qu manera lo logramos, todo ello enfocado a la realizacin de objetivos previamente propuestos, se encuentra constituido por siete fases las cuales son: Diagnostico y definicin del problema. Establecimiento de objetivos. Bsqueda de soluciones alternas. Comparacin y evaluacin de las soluciones alternas. Eleccin entre las soluciones alternas. Instrumentacin de la solucin elegida. Seguimiento y control. 1ÂÂ ° FASE: Diagnostico y definicin del problema: Para que la toma de decisiones sea la ms eficiente posible, es de vital importancia identificar, priorizar los verdaderos problemas, interpretarlos de la manera mas adecuada para encontrar sus verdaderas causas y proseguir a solucionarlos, sino se realiza una identificacin e interpretacin adecuada es posible que la decisin tomada no sea la ms acertada y es a raz de ello que surgen los problemas, es por ello fundamental realizar esta fase. 2ÂÂ ° FASE: Establecimiento de objetivos: Los objetivos es lo que se plantean tanto las personas como las organizaciones para un determinado periodo de tiempo, es en funcin al logro de metas, ya que sin ellos la empresa o personas no tendran razn de ser, es decir es la direccin hacia la cual estn orientadas tanto las personas como las organizaciones. 3ÂÂ ° FASE: Bsqueda de soluciones alternas: Las personas u equipos deben buscar la manera de lograr sus objetivos, para ello deben Realizar una bsqueda de informacin sobre las decisiones que deben tomar utilizando para ello creatividad, su capacidad de innovacin, realizar investigaciones para que la decisin elegida sea la mejor posible y logre los resultados esperados. 4ÂÂ ° FASE: Comparacin y evaluacin de soluciones alternas: Es el siguiente paso que se debe realizar luego de haber buscado previamente las soluciones alternas, una vez que han sido identificadas se debe proceder a compararlas para conocer cul es la mejor opcin, es aqu donde se deben sealar los resultados esperados a futuro o en un periodo determinado. 5ÂÂ ° FASE: Eleccin entre las soluciones alternas: Escoger entre las soluciones alternas la ms adecuada, acertada y que sea conveniente para el problema presentada. 6ÂÂ ° FASE: Instrumentacin de la solucin elegida: Una solucin elegida no siempre es la ms eficiente, para ello debe estar previamente respaldado por los responsables de ponerla en prctica si se desea que sea exitosa. 7ÂÂ ° FASE: Seguimiento y control: Una vez elegida la solucin los individuos deben realizar un seguimiento para constatar que la alternativa escogida es la ms adecuada y as efectuar un control constante, el cual evale los resultados obtenidos, tambin es en este paso donde se puede realizar una retroalimentacin, la cual puede retornar todo al inicio. 3.2MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Este modelo se basa en que el individuo de todas las alternativas que se le puedan presentar no escoge la de mejor objetivo o propiamente dicho la solucin alterna sino la que mas satisfaccin te pueda dar, realiza una bsqueda limitada de soluciones alternas, disponer de informacin y control inadecuado sobre las fuerzas tanto internas como externas que influyen en los resultados de las decisiones. Este modelo fue propuesto por Herbert Simn a mediados de los aos cincuenta. Este modelo se basa en la satisfaccin que se puede obtener, la cual es la eleccin de una solucin aceptable, no consiste en buscar las mejoras que se puedan obtener de manera minuciosa, una meta aceptable se podra decir que es ms fcil de identificar y alcanzar. Los factores que contiene una decisin satisfactoria son: bsqueda limitada, informacin inadecuada y sesgo en el procesamiento de la informacin. * Bsqueda limitada: Generalmente los individuos no realizan una bsqueda minuciosa de las posibles soluciones que se puedan dar a un problema, sino consideran entre las diferentes opciones las que les parezca la ms adecuada. * Informacin ilimitada: Se basa en que los individuos tienen a su alcance informacin inadecuada, es decir sobre informacin la cual no pueden interpretar ni seleccionar de manera adecuada. A continuacin los sesgos en el procesamiento de la informacin, las cuales fueron desarrollados por Hellriegel Don, el cual sostiene que los sesgos comprenden lo sigte: * Disposicin a los sesgos: Significa que una persona es propensa a recordar con un mayor grado de facilidad experiencias que le han ocurrido con anterioridad. Por ejemplo si cuando una persona maneja una bicicleta tiende a caer, esta persona va a tener el conocimiento de que la prxima vez que se suba a una bicicleta tambin va a caer. * Sesgos de percepcin selectiva: Hace referencia a que los individuos buscan informacin que est de acuerdo con sus opiniones y a no tomar importancia a lo que presenta contradiccin de lo que ellos piensen. * Sesgo a la informacin concreta: Hace referencia a que las personas aluden al recuerdo de una experiencia ya vivida, la cual suele prevalecer sin cambiar su manera de pensar. * Sesgo de la ley de nmeros reducidos: Alude a considerar unas cuantas incidencias como la representacin total de lo que pueda suceder, es decir con algunas caractersticas se pueden desencadenar lo que representa una poblacin en general. * Sesgo de la falacia del jugador: Hace referencia a que las personas presentan una diversidad de hechos muy similares, las cuales les cercioran que ocurrir un hecho sin haber sido observado. 3.3 MODELO POLITICO Hace principalmente referencia a la influencia que ejercen diversas personas con poder en la toma de decisiones, representa los intereses y objetivos seleccionados por personas tanto internas como externas, poder es la capacidad de influir en el comportamiento de las dems personas, asimismo contar con poder es tener las siguientes caractersticas: Definicin del problema. Eleccin de los objetivos. La consideracin de las soluciones alternas. La seleccin de la opcin que hay que instrumentar. Las acciones y los buenos resultados de la organizacin. Las decisiones polticas son ms probables cuando en las decisiones se encuentran a personas poderosas. Divergencia en la definicin del problema: En el modelo poltico tanto las personas internas como externas anteponen su beneficio en la definicin del problema, el problema ocurren cuando las personas tienen distintas maneras de solucionarlos 3.4 TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES PENSAR PRIMERO La toma de decisiones racionales tiene un proceso claramente identificado: Definir ? Diagnosticar ? Disear ? Decidir. No obstante, en la prctica, el mtodo racional no es tan habitual. Hace aos, uno de los autores estudio una serie de decisiones, para lo que delimito y organizo las diferentes fases del proceso. Tomo un caso tpico: el proceso de toma de decisiones para la construccin de una nueva fbrica. A lo largo del proceso se retomaban los ciclos, que eran interrumpidos por acontecimientos nuevos, que sufran desviaciones causadas por otras por otras oportunidades y, as sucesivamente. El proceso se reiteraba una y otra vez hasta que, al final, apareca una solucin. La accin final era muy clara, pero explicar cmo se haba llegado a ella era realmente complicado. Es frecuente que las decisiones, en lugar de emerger ordenadamente, surjan a borbotones, como una erupcin. Es posible que la toma de decisiones consista en periodos de avances a tientas seguidos por agudas intuiciones sbitas que acaban cristalizando, como sugirieron A. Langley y otros expertos, o tal vez sea una forma de anarqua organizada, como James March, profesor de Stamford, ha indicado. Este autor define la toma de decisiones como recopilaciones de elecciones que buscan momentos de decisin en los que puedan salir a la luz, soluciones que buscan problemas de los que puedan ser la respuesta y personas que toman decisiones que buscan algo que hacer De todas formas, la confusin, tal como la describe este autor, se encuentra en el proceso o el los observadores? Es posible que las decisiones de la vida real, aunque sean caticas, tengan ms sentido de lo que se piensa, precisamente porque buena parte de ellas escapa del pensamiento consciente. VER PRIMERO Intuir (percibir ntima e instantneamente una idea o verdad, tal como si la tuviera a la vista) sugiere que las decisiones- o, por lo menos, las acciones- pueden estar impulsadas por lo que se ve en idntica medida que por lo que se piensa. Como deca Mozart, la parte ms importante de la creacin de una sinfona es la de ser capaz de verla por completo, de un vistazo, en la mente. Por tanto, el entendimiento puede ser visual adems de conceptual. La visin requiere el coraje de ver lo que otros no ven, lo que significa tener la confianza y la experiencia de reconocer el valor que tiene la intuicin sbita. Una teora de la psicologa gestaltista desarrollada por G.Wallas identifica cuatro etapas en el descubrimiento creativo: Preparacin ? Incubacin ? Iluminacin ? Verificacin. La preparacin se produce en primer lugar, como dijo Louis Pastear, la suerte solo favorece a la mente que est preparada. El conocimiento profundo, que normalmente se desarrolla a lo largo de los aos, precede a la incubacin, durante la cual la mente inconsciente rumia el problema. Despus, con un poco de suerte (como le ocurri a Arqumedes en la baera), se produce un rayo de iluminacin. Frecuentemente, ese momento del Eureka tiene lugar despus de dormir, porque, mientras dormimos. El pensamiento racional queda desconectado y el inconsciente tiene mayor libertad. La mente consciente vuelve posteriormente a elaborar un argumento lgico. De todas formas, esa verificacin requiere tiempo. Se cuenta la historia de un matemtico que resolvi una formula mientras dorma. Como la tenia presente en su mente, no sinti ninguna prisa para expresarla por escrito. Cuando se puso manos a la obra, le costo cuatro meses concluir la demostracin. Las grandes intuiciones pueden ser infrecuentes, pero Qu empresa no puede remontar sus orgenes a una o varias de ellas? Adems, todos tenemos constantemente pequeas intuiciones. Nadie debera aceptar ninguna teora de la toma de decisiones que prescinda de la intuicin. HACER PRIMERO Qu ocurre cuando no se ve nada y cuando no se puede pensar en nada? Sencillamente, que ponemos manos a la obra. Esa es la forma de actuar de las personas pragmticas cuando se ven acorraladas: siguen probando, en la confianza de que, si hacen algo, se les ocurrir la idea pertinente. Eso es la experimentacin: intentar algo para poder aprender. Una teora del hacer primero, populizada en el mundo acadmico por el profesor de comportamiento de las organizaciones Kart Weick, dice lo siguiente: Promulgacin ? Seleccin ? Retencin. Esto significa que se hacen varias cosas, se averigua cual de ellas funciona, se razona y se repiten los comportamientos que tienen buenos resultados, mientras que el resto se descarta. Las personas que tienen xito saben que, cuando estn bloqueadas, deben experimentar. Es posible que la reflexin impulse la accin. Pero la accin impulsa la reflexin exactamente en igual medida. No solo pensamos para actuar, sino que tambin actuamos para pensar. La accin es importante y, si se insiste en pensar primero y, por ejemplo, en llevar a cabo una planificacin estratgica formalizada ( que en la prctica forma parte de lo mismo), se puede estar desalentando el aprendizaje. CUANDO FUNCIONA MEJOR CADA METODO DE TOMA DE DECISIONES PENSAR PRIMERO FUNCIONA MEJOR CUANDO: La cuestin esta clara; Los datos son fiables; El contexto est estructurado; Los pensamientos se pueden concretar; y Se puede aplicar disciplina ; Como en un proceso de produccin establecido VER PRIMERO FUNCIONA MEJOR CUANDO: Tiene que combinarse muchos elementos en una solucin creativa; Los compromisos para esas soluciones son la clave; y Las comunicaciones entre fronteras son esenciales; Como en el desarrollo de nuevos productos. HACER PRIMERO FUNCIONA MEJOR CUANDO: La situacin es novedosa y confusa; Surgen especificaciones complejas que bloquean el proceso; y Cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas permitan avanzar; Como, por ejemplo, cuando las empresas tienen que hacer frente a tecnologas perturbadoras. (HARVARD DEUSTO BUSSINESS REVIEW, 2006) CAPITULO IV 4. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 4.1 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas: * Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. * Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto, es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. * Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. * Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo. Desventajas: * Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. * Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez. * Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. * El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente. 4.2 COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal. La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos, esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. CONCLUSIONES 1. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual las personas realizan una eleccin, entre la que cree ms adecuada para resolver un problema o decidirse por lo que crea ms conveniente, para ello debe utilizar su creatividad, su capacidad de innovacin para que la decisin que esta adapte sea la ms precisa. 2. Las decisiones surgen en diferentes condiciones; pueden presentarse en circunstancias diferentes, todos los das las personas toman decisiones de diversa ndole, estas decisiones pueden observarse como un enlace continuo que va de la incertidumbre, en la cual el individuo no cuenta con la informacin necesaria para tratar de solucionar su conflicto, al riesgo en el que la persona puede como no puede llegar a cumplir su meta propuesta, y por ltimo a la certidumbre en la que se cuenta con seguridad por la eleccin realizada, estando completamente de que va a funcionar y ser eficiente. 3. La toma de decisiones se puede tomar como una gran desafo, ya que se pueden incrementar las condiciones de riesgo e incertidumbre, son estos los que determinan el grado de complejidad de decidirse por alguna u otra opcin, cuando las personas pasan por estas condiciones lo mas asertivo es que cuenten con un alto grado de certeza que confen en su capacidad para resolver el problema y disminuyan sus dudas de que funcionara o no la alternativa seleccionada. 4. De los modelos desarrollados, consideramos que el mejor propuesto es el racional ya que previo a dar una eleccin por alguna alternativa se tendra que realizar las fases por las que se encuentra constituido este modelo, las cuales garantizan que la decisin sea la ms objetiva y adecuada. 5. La toma de decisiones puede resultar eficiente si se trabaja en equipo, como factor principal es que exista un apoyo mutuo entre los miembros que conforman el equipo, que exista constante comunicacin y responsabilidad, para llegar a la meta propuesta. Crear un ambiente en el cual todos pueden sentirse bien, permitirles que se expresen con total libertad, es la base para que la decisin que tomen como equipo logre su objetivo. BIBLIOGRAFA * KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima Edicin.Mexico.2004. * HELLRIEGEL, Don; Slocum, Jhon W; Woodman, Richard W. Administracin; Un enfoque basado en competencias. Novena edicin. Mxico D.F., 2002. * HARVARD, Bussiness Review. La toma de decisiones. Bogot Deusto.2002. 2 [1] KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima Edicin.Mexico.2004. P. 190. [2] KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima Edicin.Mexico.2004. P.191. [3] HELLRIEGEL, Don; Slocum, Jhon W; Woodman, Richard W. Administracin; Un enfoque basado en competencias. Novena edicin. Mxico D.F., 2002.P.226.

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